用工創新與組織變革下的企業自救

魏浩征2020-02-07 19:29

經濟觀察報 魏浩征/文 突如其來的疫情,讓2020年的春節與節后的“開工”變得尤為不同。“延遲復工及延長假期薪資安排”“在家辦公怎么發工資”“不得提前復工”……老革命遇上新問題,從業十年以上的HR高管、勞動法律師,在大年初一就開始研究政策寫通告。

只有支出沒有收入,不止是中小企業,餐飲、酒店行業頭部的企業家們也自爆現金流危機。疫情距離結束還有一段時間,企業如何生存下去,已經成為焦點問題。

2月2日,蘇州率先出臺支持中小企業共渡難關十條政策;上海、廣東、北京等地相繼跟進中小企業扶持政策。社保怎么緩交,企業如何爭取并落實這些政策成為新一輪的問題。2月3日,我們共同參與歷史上第一次全國“早高峰”,幾乎所有這天復工的企業同時在線云辦公。如何面對全員在家辦公模式帶來的新挑戰,又是一個新問題。

無疑,這次疫情在過去兩年經濟下行的壓力下,對中國經濟產生巨大影響。在活下來的前提下承擔社會責任,于企業家而言義不容辭;但如何活下來,政府扶持政策只是錦上添花,最終靠的仍是企業的自救。

每一次危機發生時,總會有大量企業死掉,也會有一些新企業冒頭。如何自救是當下及未來一段時間最重要的問題。

自救方案

投資人、企業家、學界專家們給出很多很好的建議,歸納起來包括:縮減費用、剝離不良業務、高管減薪、確?,F金流,極限消減成本;調整布局,聚焦主業,積極尋找“危險”中的“機遇”;構建良好企業文化,穩住核心團隊,保持高工作效率,抱團取暖,共度時艱;全員營銷,維護客情,綁定大客戶;業務轉型,全力開發新產品……

常規做法之外,是否還有力度更大的自救?

2月3日晚間一則新聞讓人眼前一亮:云海肴、青年餐廳員工將赴盒馬“上班”。阿里巴巴盒馬鮮生宣布,聯合北京心正意誠餐飲公司旗下品牌云海肴、青年餐廳,合作解決現階段餐飲行業待崗人員的收入問題,緩解餐飲企業成本壓力以及商超消費行業人力不足的挑戰。

在疫情蔓延的非常時期,餐廳將自有員工的“使用權”租賃給盒馬鮮生,解決盒馬鮮生訂單增長期間人員緊缺的現狀,同時也緩解了戰“疫”時期餐飲行業的用人成本高的難題,更為員工收入提供了保障。

媒體將這種用工模式創新稱之為“零售和餐飲跨行業互助合作用工”。實際上,這正是危機之下,市場自身迸發出來的自救方法。這種模式用“共享員工”的概念或許更加貼切,也可以理解為是靈活用工的一種新形式。這一創新的用工模式,實現了員工價值的再創造,取得了員工自身、企業發展、保障民生、社會安定等多贏的局面。

我想起多年前給蒙牛乳業集團做咨詢時,蒙牛人力資源部提出季節性員工共享的想法:冰激凌生產、銷售旺季時需要招用大量人員,而進入冰激凌業務淡季時,這部分人員又變得冗余,是不是可以把他們共享給正好進入旺季的其他行業的企業。

當時我們認為這在法律關系上完全可以實現合規處理,實施的主要難題在于供需對接及員工的接受意愿。沒想到此次新冠疫情,真正成就了“叫好又叫座”的“共享員工”用工新模式。

在技術上,為解決“共享員工”潛在的工傷、財務、稅務等新問題,法律關系的處理方面,除了目前“勞務關系”的主流手段外,可以多考慮一些更優的模式。

模式一:員工共享期間,與原公司的勞動關系中止(非終止),與新公司建立以完成一定工作任務為期限的勞動合同關系。模式二:參考最高院司法解釋四的規定,原勞動關系與新勞動關系共存,通過三方協議以及社保繳納備案等方式,解決潛在的社保與待遇理賠等問題。模式三:通過外包給第三方人力資源公司的方式來解決法律關系、薪資、社保、財稅等的處理問題。此外,企業共享員工期間的工傷認定與理賠等,也需要政府出臺支持性政策。

用工創新是自救的一種重要手段,除“共享員工”外,包括非全日制用工、新業態用工、眾包用工、內部承包、員工彈性工作等方案,都可以研究并實踐起來。危機時期,恰恰是用工變革的好時期。

不破不立

危機時期是推動組織變革的最佳時期。伴隨用工模式創新而來的另一種自救是組織變革。

20世紀發展起來的復雜繁瑣的科層制組織結構,在新冠疫情下正加速解體。以勞動合同、規章制度、層層管控為主的管理方法,無法適應新經濟、新技術和新生代人才的要求,已走到盡頭。

未來,個體的獨立性及個體之間的協同性都將大大增強,企業不再是固化的組織,而要讓自己成為包容性和擴展性很強的平臺。

危機時期,是危也是機。非常時期正是推動組織變革、組織進化的最佳時期。

40年前,極具前瞻管理思想的創二代里卡多·塞姆勒(達沃斯經濟論壇“全球未來領袖”),成功以塞氏變革案例帶領企業絕地求生。他認為人生在世,最重要的是提升并改善自己和他人的生活質量,這一目標并非是要通過不斷擴大的企業規模、不斷提升利潤指標來獲得,而是要通過不斷改善自我和他人的自主能力、責任感和決策力來達成。因此,他認為新組織運營的關鍵詞是“公平、民主、透明、共創、共享”。

正是這“以人為本”的管理模式,讓塞氏企業在1990年巴西政府凍結公民銀行存款的危機里幸免于難。擁有主人翁意識的員工們,在當時紛紛自愿離職為公司減少開銷,讓塞氏企業不止活下來,甚至在“最壞的時代”仍向上生長。

塞姆勒通過兩次組織變革,重新定義了人與人、人與企業的關系,幫助企業成功度過危機。他打破了公司原有的組織結構,把公司內部體系精簡為“顧問、合伙人、協調人、伙伴”四個圈層,構成具有高度流動性的組織,使得員工從科層體系中解脫出來,高效率地發揮協同作用。通過企業放權,培養員工的主人翁意識,激活員工,使得員工與企業同榮辱、共進退。塞姆勒享譽全球的塞氏變革,打造出一個高度透明、自驅動、自管理的理想組織。

如今這場危機讓我們看到了公司的脆弱,皮之不存,毛將焉附。所有能扛責任的企業家與創業者們,是最孤獨、最值得我們尊敬、最需要我們支持的群體。不破不立,這場危機正是我們進行業務轉型,推動組織變革、推動用工創新、推動組織能力建設、尋找真正靠譜合伙人的好機會。

春天應去平整土地,而非焦慮收成;做二三月的事,在八九月自有答案。共克時艱,做好該做的事,扛過去就會春暖花開。

(作者系勞達laboroot創始人、CEO;

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